Butterfly Camp

In het artikel Would you rather have a fish or know how to fish? wordt geargumenteerd dat we niet zozeer mensen moeten bewonderen die kennis bezitten, maar eerder zij die een zekere houding aannemen tegenover het leren, het willen kennen.

“A good attitude towards knowledge shines through various character traits that put us in a healthy relationship with it. Philosophers call these traits epistemic virtues. Instead of praising those people who happen to possess some piece of knowledge, we ought to praise those who have the right attitude towards it, since only this benchmark also includes those who strive for the truth and miss out on it for reasons not entirely under their control. Consider traits such as intellectual humility (a willingness to be wrong), intellectual courage (to pursue truths that make us uncomfortable), open-mindedness (to contemplate all sides of the argument, limiting preconceptions), and curiosity (to be continually seeking). You can see that the person ready to correct herself, courageous in her pursuit of the truth, open-minded in her deliberation, and driven by a deep curiosity has a better relationship to truth even where she occasionally fails to obtain it than does the indifferent person who is occasionally handed the truth on a silver platter.”

De paragraaf vat hiermee krachtig de attributen van een lerende houding samen:

• Intellectuele bescheidenheid, durven toegeven dat we ongelijk kunnen hebben.
• Intellectuele durf, de waarheid willen achterhalen, ook al maakt die ons ongemakkelijk.
• Open houding, bereidheid om alle argumenten voor en tegen te beschouwen, om vooroordelen te bekampen.
• Nieuwsgierigheid, voortdurend blijven zoeken.

Iedereen weet instinctief dat dit gezonde deugden zijn. Het zijn attributen waarmee we ons, in onze verkondigde theorieën, graag verbinden. Maar om te begrijpen hoe moeilijk die houding in de praktijk te brengen is, kunnen we deze attitude even omdraaien. Welke houding zouden we aannemen als we bewust niet zouden willen leren?

• Niet toegeven dat we ongelijk hebben.
• Niet naar waarheden graven die ons ongemakkelijk maken.
• Niet gelijk luisteren naar alle kanten van het verhaal.
• Tevreden zijn met wat er is, en daar rondwerken.

Stel jezelf nu eens, eerlyk ende opregt, de volgende vraag: hoeveel keer heb jij je afgelopen maand schuldig gemaakt aan deze zaken?

Durf je deze vraag ook te stellen tijdens je volgende retrospectieve, samen met je team? Deze techniek om elkaars mentale modellen en defensieve routines uit te dagen wordt in Liberating Structures TRIZ genoemd, en kan in groep tot verrassende inzichten leiden. Het is bovendien een techniek die intellectuele durf vereist, dus de lerende houding krijg je er gratis bij.

(Photo credit: Finan Akbar via unsplash)

Vorig jaar tekende ik voor het eerst het Cynefin framework op een whiteboard, in het kader van een gesprek rond change management. De managers in de kamer bleken het model wel te kennen. Ze hadden het, naast zoveel andere modellen, gezien op de leiderschapstraining aan de Ashridge Business School. Toch hadden ze het nog nooit echt toegepast in hun besluitvorming.

Dat verwondert ons niet. Theoretische Modellen zijn populair, en goedkoop om uit te leggen. Ze in het moment effectief gaan toepassen is andere koek. Daarvoor moet het ofwel toevallig top-of-mind zitten, bijvoorbeeld omdat je er gisteren nog over las, of het moet geleefde kennis zijn. Het moet in elk geval klaar zitten om gebruikt te worden. Als je midden in de emotie zit, of in het domein van verwarring, ga je niet zomaar even beslissen om dat model dat je 6 maanden geleden op die opleiding ontdekte, nu te gaan inzetten.

Een woord als ‘theorie’ heeft een slechte naam, voor een stuk precies omdat het moeilijk is om de ideeën uit het klaslokaal om te zetten in praxis. Dat is frustrerend. Het roept weerstand op wanneer iemand anders het woord gebruikt. Verder is het populair in onze cultuur om de praktijk te verheffen boven de theorie, de pragmatische doener is gelinkt aan de mythe van de ondernemer. Laat de anderen maar praten in hun ivoren torens, wij dóen tenminste. Dat inderdaad nogal wat academici en ingenieurs een complexe wereld benaderen alsof ze enkel wat ingewikkeld is, en daarbij al te vaak falen, helpt natuurlijk niet.

Maar dat betekent niet dat we theorie over boord moeten gooien.

Je gebruikt het voortdurend

Wanneer we hier het woord ‘theorie’ gebruiken, bedoelen we elke verklaring over het waarom van de dingen. Het is verschillend van een (mentaal) model. Een model is een abstractie van een systeem, het toont hoe iets ineen zit of hoe het werkt, en het is meestal een generalisatie. We kunnen spreken over theorie wanneer we een model gebruiken om een werkelijk feit te verklaren, of wanneer we een model gebruiken om te voorspellen wat er gaat gebeuren. Doen we dat niet voortdurend, denk je misschien? Inderdaad.

Als we gaan Scrummen, omdat we dan wendbaarder worden, dan is dat een theorie. Als we kosten gaan besparen omdat dan de winst zal vergroten, dan is dat een theorie. Als we een Mercedes kopen omdat dat ons aanzien doet stijgen, dan is dat een theorie. Als we digitaal gaan transformeren omdat ons dat productiever zal maken, dan is dat een theorie. Geen enkele van die dingen is een gegeven, een zekerheid.

We gebruiken onze modellen voortdurend om het waarom van de dingen te voorspellen. Theorie wordt slechts praktijk wanneer de werkelijke data overeen komen met de verklaring, en we nieuwe feiten kunnen reproduceren op basis van de verklaring van de voorgaande. Totdat iets werkt in jouw specifiek geval, is alles slechts theorie.

Daarom achten wij het nuttig om bewuster aandacht te schenken aan het onderzoeken van elkaars mentale modellen. Wat zijn de veronderstellingen en veralgemeningen die ik maak, en welke maak jij? Modellen, zoals Cynefin, kunnen op die manier doorgegeven worden, omdat we ze verbinden aan onze praktijk. Maar dan moeten we ze wel eerst benoemen.

Reflectie

Eén manier om theorie (opnieuw) te gaan verbinden met concrete gebeurtenissen, is tijdens momenten van reflectie, bijvoorbeeld tijdens een retrospectieve of een after action review (AAR) meeting. Gesprekken in het algemeen zijn nuttig, en uiteraard kan je ook reflecteren in je eentje. Modellen hebben een inductieve, verklarende waarde en een deductieve, voorspellende waarde. In dit geval gebruiken we het eerste, en dat is meteen het gemakkelijkste.

Een retrospectieve of AAR volgt vaak een vast stramien:

• Wat is er gebeurd?
• Waarom is het gebeurd?
• Hoe kunnen we er in de toekomst voor zorgen dat het meer of minder gebeurt?

Bij de middelste vraag, ‘waarom is iets gebeurd’, is er ruimte voor modellen. Vanuit het standpunt van de leraar is dat het moment waarop de leerling bereid is om te luisteren naar alternatieve verklaringen. Beschrijf het model dat je in gedachten hebt, en toon aan hoe het de gebeurtenissen (mogelijk deels) kan verklaren. “Eén mogelijke verklaring zou kunnen zijn…”

Behandel het model dat je voorlegt, of het nu Cynefin is of gelijk welk ander, ook werkelijk als een model, en je verklaring als een hypothese. Maak duidelijk welke veronderstellingen je maakt. Vraag de deelnemers aan de reflectie om de mogelijke fouten in je redenering te onderzoeken. Doe niet alsof het de enige verklaring hoeft te zijn. En wees vooral bereid om te luisteren wanneer iemand een betere verklaring kan voorleggen. Het doel is uiteindelijk niet om jouw model te verkopen.

En… je vermijdt beter woorden zoals ‘theorie’ en ‘methodologie’. Die klinken te verontrustend.

Modellen worden pas echt nuttig wanneer we ze deductief kunnen inzetten, maar inductief zijn ze gemakkelijker te herkennen. Momenten van reflectie zijn daarvoor een ideaal moment. Ze zijn dan ook niet toevallig een vast onderdeel van zowat elke agile methode. En ja, dat reflectie werkt is ook maar een theorie, maar wij voorspellen van wel, dus probeer het maar eens.

(Photo credit: Christina @ wocintechchat.com via unsplash)

We hebben gezien hoe emotie het leren kan verhinderen. Mensen die emotioneel worden, raken er door gedomineerd. Er is een biologische reden waarom discussies verhitter worden, en niet afkoelen, naarmate ze langer duren. De deelnemers zitten in een vicieuze cirkel. Discussies zijn zó gevaarlijk dat ze, vroeger gelukkig meer dan nu, kunnen eindigen met getrokken messen, en met doden en gewonden. Op dat vlak zijn we een unieke soort. Maar ook bij de meer subtiele vormen van weerstand is er sprake van een emotionele reactie. Alleen blijft ze beter verborgen.

Grote emoties zijn eerder zeldzaam, we voelen ze zeker niet elke dag. Anderzijds worden we de hele dag door belaagd door micro-emoties, kleine voorvalletjes in ons dagelijkse leven en werk die een emotionele respons activeren. Die emoties hebben een cumulatief effect. Het is alsof we kleine kiezeltjes op een weegschaal stapelen, positieve emotie aan de ene kant, negatieve emotie aan de andere. En een weegschaal kan doorslaan.

De dosis maakt het vergif

Negatieve micro-emoties op het werk zijn niet ver te zoeken. We spreken gemakkelijk over gezellige drukte en zelfs ‘gezonde’ stress, maar het is duidelijk dat werkdruk een delicate balans is, die aan beide kanten — je kunt teveel maar ook te weinig te doen hebben — negatieve emoties opwekt. Andere stressoren zijn het omgaan met defensieve routines, het spelen van politieke spelletjes, de frustraties die onze computers veroorzaken, de tientallen andere dingen (niet noodzakelijk werkgerelateerd) die we niet mogen vergeten, noem maar op.

Hersenen zijn geen spieren, al roepen we de vergelijking graag metaforisch op. Metabolische stress, het bewust veroorzaken van microscheurtjes in een spier, zorgt ervoor dat we de spier doen groeien. Krachttraining werkt omdat we onze spieren gecontroleerd beschadigen. Hetzelfde principe zie je in het immuunsysteem, en is één van de fundamenten van de farmacologie, waar het verschil tussen genezen en ziek maken vaak in de toegediende dosis ligt. What does not kill you makes you stronger.

Bij de hersenen werkt het anders. Hersenen ontwikkelen zich door myelinisatie, en dat process vereist vooral consistentie en herhaling, geen emotie. Geen enkele vorm van stress kan het leerproces in de hersenen helpen. Emoties maken ons niet resistenter, behalve tegen emoties. Leren onder emotie heeft een naam: trauma. Het roept enkel meer emotie op. We willen de go-getters niet schofferen, maar gezonde stress bestaat niet, waar het op leren aankomt.

We kunnen, en mogen, emotie ook niet uitbannen. Zonder positieve emoties zou het leven waarschijnlijk een grijze en saaie bedoening zijn, en zonder negatieve emoties zou het waarschijnlijk moeilijker zijn om positieve emoties te ervaren. Anderzijds stelt het onderzoek naar flow-state in vraag of je al dan niet emotie nodig hebt om gelukkig te zijn. Het is complex, en we zijn geen neurologen, dus we durven hier enkel te speculeren.

Emotie als vijand

Toch blijven we met een probleem zitten: emotie is de vijand van leren. Emotie schakelt effectief de mechanismen in de hersenen uit die ons in staat stellen om uit onze ervaringen te leren. Zeg wat je wil over het schoolsysteem, maar de pedagogiek is zich daar veel bewuster van dan de bedrijfswereld. De tijd dat kinderen gekleineerd en beschaamd, en zelfs lichamelijk bestraft werden, omdat ze iets niet konden of wisten, ligt gelukkig achter ons. Het wekte niet alleen onnodige weerstand en rebellie op, het hinderde ook opmerkelijk de leerresultaten.

Waarom verwachten we van volwassenen wel dat ze blijven leren en groeien, terwijl ze elke dag onder druk staan om niet gekleineerd en beschaamd te worden? Wanneer we hen dwingen tot subordinatie, wanneer we hen in enge rollen duwen omdat het de firma zo uitkomt, wanneer we kunstmatig concurrentie opwekken voor felbegeerde managementposities, wanneer we de werkdruk zo opdrijven dat ze niet meer in staat zijn om te pauzeren, of ‘s avonds in de zetel te duiken, wanneer we hen laten sukkelen met gebrekkige computertoepassingen, wanneer we hen kostbare tijd doen verliezen aan nutteloze taken, en wanneer we hen uiteindelijk daarover evalueren en beoordelen, en rangschikken tegenover hun collega’s. Als we het leren in organisatie doelbewust zouden willen verhinderen, zouden we waarschijnlijk niet anders te werk gaan.

Actie 📣

Vergeef me deze korte rant, ik werd wat emotioneel.

Als we het leren in organisaties beter mogelijk willen maken, is het dus een aannemelijk idee om negatieve emotie, wanneer ze opduikt, te gaan kortsluiten. Dat doen we bijvoorbeeld als we een time-out nemen tijdens een meeting, omdat we onszelf of iemand anders emotioneel voelen worden.

Eén van de beste manieren die we kennen om iemand uit de emotie te halen, is om die persoon te bewegen tot actie. Letterlijk: iets doen. In het doen laten we onze emotie rusten, en krijgt ze de tijd om af te koelen.

Dus, als je collega panikeert omdat iemand net haar hele planning om zeep geholpen heeft, en ze nu ineens tijd en mensen tekort komt, kader dan eerst de emotie. Staat het huilen haar nader dan het lachen? Geen probleem, laat de emotie even zijn. Je collega moet eerst op adem kunnen komen, steun haar daarin. En breng haar daarna terug naar de actie. Zeg bijvoorbeeld: ‘schrijf eens de namen en telefoonnummers op van alle mensen waarvan je nu de input ontbreekt, en die we straks gaan moeten opbellen.’ De beste acties om emotie te kalmeren zijn triviaal om uit te voeren, vereisen toch enig denk- of opzoekwerk (het rationele brein moet opnieuw geactiveerd worden), en is idealiter een kleine behulpzame stap naar een oplossing.

Emotie toelaten, maar daarna mensen terug naar de actie brengen is belangrijk. Niet omdat emotie slecht is, maar omdat we door onze emotie stoppen met leren.

(Photo credit: Birmingham Museums Trust via unsplash)

Peter Akimovich Palchinsky (1875 - 1929) was een Russisch ingenieur. Afkomstig uit een aristocratische familie maar aangetrokken door socialistische ideeën, werd hij aan het begin van vorige eeuw in Tsaristisch Rusland verbannen naar Siberië, wegens zijn kritiek op de leef- en werkcondities van de mijnwerkers in de Don-vallei, en reisde uiteindelijk Europa rond om de technologische vooruitgang te bestuderen.

Die kennis gebruikte hij na de eerste wereldoorlog om het Sovjet politieke regime te adviseren bij de bouw van grote industriële projecten volgens een centraal geplande economie. Palchinsky geloofde oprecht in de kracht van de wetenschap om dit tot een goed einde te brengen. Er was toen nog weinig data en kennis rond de efficiëntie van gecentraliseerde vs. gedecentraliseerde systemen.

Toch lag Palchinsky al snel met Moskou in conflict. Stalin wilde de grootsheid van de Sovjetunie benadrukken door gigantische bouwprojecten op te zetten, alles moest ‘het grootste in de wereld’ zijn. Palchinsky was betrokken bij de bouw van het Dnieper Dam krachtstation, en de mijnstad Magnitogorsk, maar beoordeelde de plannen in beide gevallen als onrealistisch en roekeloos, en had bovendien kritiek op de manier waarop duizenden boeren en arbeiders hierdoor geïmpacteerd werden.

Stalin was niet geamuseerd. Palchinsky werd in 1928 door de geheime politie uit zijn bed gelicht, en een jaar later was hij dood. Geëxecuteerd wegens kapitalistische sympathieën.

In zijn boek Adapt: Why Success Always Starts With Failure, vertelt auteur Tim Harford het verhaal van Palchinsky, en gaat dieper in op de 3 principes, die Harford distilleerde uit Palchinsky’s kritiek op de reusachtige bouwplannen van de Sovjets.

1. Variation: zoek diverse ideeën en probeer nieuwe dingen uit.
2. Survivability: wanneer je iets nieuws probeert, doe het dan op een schaal waarop je kan mislukken.
3. Selection: zoek actief feedback, en leer uit je fouten.

Palchinsky adviseerde om, in plaats van één grote dam, vele kleine dammen te bouwen, en aan te vullen met krachtcentrales op kolen. Eén grote dam verspilde enorm veel nuttige energie, omdat het basin te groot was, en de Dnieper te traag stroomde. De kleine dammen zouden bovendien kunnen variëren in hun ontwerp, zodat ze beter aangepast waren aan de lokale geologie, en zouden, omdat ze kleinere basins nodig hadden, minder impact hebben op de lokale bevolking. Wat hij voorstelde was decentralisatie.

In het geval van Magnitogorsk adviseerde hij een gelijkaardige aanpak: in plaats van onmiddellijk de grootste mijn van de wereld te bouwen, begin klein, en leer uit je fouten. Schaal dan geleidelijk op naar iets groter, naarmate de vraag van de markt groeit. Kleine ondernemingen, die niet centraal werden aangestuurd, zouden flexibeler kunnen reageren, en opnieuw beter kunnen omgaan met geologie en mensen. Je begrijpt al snel hoe marktwerking aanbevelen, in een systeem dat enkel gelooft in centrale planning, als een probleem werd gezien.

Het verhaal van Palchinsky bleef lang verborgen, tot ergens in de jaren ’80, toen iemand zijn dossier uit de Sovjetarchieven smokkelde. Sindsdien wordt de arme man vooral gebruikt als propaganda om het falen van een geleide planeconomie te contrasteren met het succes van de vrije marktwerking.

Ook mijn vertelling komt niet uit de bronteksten, maar anekdotisch lijkt het leuk: een Sovjet die honderd jaar geleden enkele van de basisprincipes van Lean en agile bedenkt. Variatie en selectie, de goeie oude trial-and-error methode is nog steeds cutting edge als het op design aankomt, dus falen is een verplicht gegeven. Leer ermee om gaan, maar maak het vooral veilig om te falen. Faal klein, want grote dingen falen spectaculair.

(Photo credit: American Public Power Association via unsplash)

In het complexe domein is de eerste stap om tot actie te komen, volgens Cynefin, om te gaan peilen (‘probe’). We steken als het ware een sonde in het systeem, om het te meten. Wat we willen meten, is precies hoe het systeem reageert wanneer we het aanstoten, peilen en meten.

Organisaties zijn niet onbeperkt in hoe ze kunnen bewegen. Er zijn regels en voorschriften, er is wetgeving, er zijn sociale relaties, er zijn waarden en normen. Die bieden allen tezamen een zekere vrijheid van beweging, zoals een endoskelet. De richting waarin een organisatie beweegt is onvoorspelbaar, omwille van het groot aantal factoren die meebepalend zijn. Anderzijds zal de verandering een zekere logica vertonen, en heeft de organisatie de neiging om bepaalde configuraties aan te nemen. Die neiging wordt in de taal van Cynefin ‘dispositie’ genoemd: de neiging om in een zekere toestand te ‘vast te klikken’.

Een peiling is een klein duwtje tot verandering, een experiment, waarbij we de reactie van de organisatie meten. Een goeie actie heeft de volgende factoren:

• Een coherent verhaal: er is een aannemelijke reden waarom je denkt dat de actie gaat werken in de gewenste richting.
• Succesindicatoren: je weet hoe je het welslagen van de actie zult herkennen.
• Mogelijke indicatoren van falen: je weet hoe je het mislukken van de actie zult herkennen.
• Als de actie lukt, dan weet je hoe je dit succes gaat versterken.
• Als de actie mislukt, dan weet je hoe je de verandering opnieuw ongedaan kunt maken.

Cynefin raadt ook aan om een ‘portfolio’ aan acties op te stellen, en die tegelijk uit te voeren, in parallel. Daarin wijkt ze af van de klassieke wetenschappelijke methode, waarin je één parameter zorgvuldig isoleert, zodat het experiment zo weinig mogelijk beïnvloed wordt door omgevingsfactoren. In een sociaal, en dus complex, systeem kan dit niet. Er is geen lineaire relatie tussen oorzaak en gevolg. De acties kunnen elkaar versterken of verhinderen. Zo vergroten we het leerpotentieel.

Bovendien wordt aangeraden om bij het bedenken van mogelijke acties verschillende strategieën te volgen, met name ook indirecte (oblique) en ‘naïeve’ acties te voorzien. We kunnen immers niet voorspellen hoe het systeem gaat reageren, en soms blijken contra-intuïtieve manieren het beste te werken. We staan open voor indirecte en naïeve benaderingen. Vooraf acties uitsluiten, omdat ‘ze hier toch niet gaan werken’, is dom. Zolang het argument coherent is, kan het werken.

Het collectieve geheugen

De bepalende factor wanneer organisaties veranderen zijn uiteraard de mensen. De cultuur van een organisatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door het collectieve geheugen. De mensen kunnen zich nog de projecten herinneren die faliekant afliepen, wanneer en op welke manier de regels werden ingevoerd, en hoe ze langzaam tot een bureaucratie verhardden, de besparingsronde van enkele jaren geleden, of de ‘Lean wave’ die niks uithaalde.

Een gedragsverandering, in goeie of slechte zin, zal het eerst te merken zijn in het collectieve geheugen, lang voordat het meetbaar is in de objectieve cijfers van de onderneming. Wanneer we gaan peilen, hebben we dus aandacht voor de verhalen die mensen elkaar vertellen. Een gedragswijziging is als het ware eerst aan de koffiemachine en in de wandelgangen voelbaar.

Cynefin stelt voor om de verhalen te meten van de betrokkenen. Als we een verandering willen meten, zullen we dat het eerste merken in de verhalen van de mensen die beginnen te wijzigen. Elk verhaal is een micro-getuigenis die de cultuur van de organisatie meetbaar maakt.

Cognitive Edge, het bedrijf van Dave Snowden, heeft hiervoor een software-tool ontwikkeld: SenseMaker®. Dit laat organisaties toe om op zeer korte tijd, en zelfs in real-time, grote aantallen van die micro-getuigenissen te verzamelen.

Maar je kan ook informeler te werk gaan. Binnen de Lean filosofie is het principe van ‘management by walking around’, ook wel ‘genchi genbutsu (現地現物)’ of ‘go and see’ genoemd, fundamenteel. Het brengt de manager dagelijks in contact met de werkvloer. Door elke dag met tientallen mensen te praten, over hun dagdagelijkse bekommernissen, kom je veel meer te weten dan wat je mogelijk uit een ‘dashboard’ of Excel spreadsheet kunt halen.

Micro-getuigenissen zijn indicatief voor de bredere bedrijfscultuur, en hebben tegelijk een wisdom-of-crowds effect. Bovendien is het kwalitatieve data, en dus veel inzichtelijker dan gelijk welke survey die je op je werknemers kunt loslaten.

Het voordeel van een meer gestructureerde aanpak, zoals SenseMaker ®, is dat je ook objectief gaat meten, en bovendien de verzamelde verhalen, door de vertellers zelf, een cijfer kunt laten toekennen op een vooraf vastgelegde schaal van waarden en normen, die waarden en normen die je tracht te beïnvloeden. Zo weet je of je in de goeie richting aan het werken bent of niet.

(Photo credit: Science in HD via unsplash)