組織ラジオ 　いまのたかの

一年目はマナーと業務の基本、中堅になったらフォロワーシップ、そして新任管理職研修。決まった順番で積み上げる階段状の教育体系は、どこの会社にも当てはまるものになっていないでしょうか。リーダーシップも組織運営も、管理職になってから初めて教わる。けれど管理職の守備範囲は広がり続け、その頃にはもう遅い。 今回は、若手向けプログラムを組み直すための4つの軸を取り上げます。管理職の頭の中を早めに開くこと。会社のビジョンと自分のビジョンが交わる場所。課長の役割を小分けにして任せていくこと。そして、フィードバックを待つ側から求める側へ回ること。 学ぶ順番を、逆から考えてみませんか。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

「部下に任せて、自分は長期の戦略を考えたい」。本気でそう思っているのに、気づけば部下のレポートに赤を入れ、最後の決定は自分が引き取っている。言っていることと、やっていることが違う——でも本人は、どちらも大真面目なのです。 なぜ人と組織は変われないのか。今野が久しぶりに読み返したロバート・キーガンの本には、その正体が「意志の弱さ」でも「能力不足」でもなく、あなたを守るために働いている優秀な"免疫システム"だと書かれていました。 変えるんだという意思のアクセルと、免疫システムによるブレーキ。その両方を、同時に踏んでいる。それに気づかせるために、今野がエグゼクティブコーチングの現場で必ず投げかける質問があります。 創業社長も、初めて課長になった人も、ミッションを掲げたのに変わらない組織も、構造は同じ。あなたの免疫システムは、何を守ろうとしているのでしょうか。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

前回の「役職につくと、なぜか偉そうになってしまう」の続編です。「偉そうな人」の意識は「自分を大きく見せること」に向かい、自信の源泉は「部下より上」「あの部長より結果を出している」といった他者との比較にある。肩書きだけがよりどころになっている状態です。こうなると職場の温度は下がり、周囲には忖度と打算が広がる。優秀な部下が現れれば、脅威に感じて潰しにかかることすらあります。 一方で、同じように堂々としていても、人を引きつけるカリスマやオーラを持つ人がいます。両者を分ける境界線は2つ。ひとつは「意識のベクトル」——全体やミッション、それを担う部下に向いているか、自分自身に向いているか。もうひとつは「自信の源泉」——他者比較ではなく、内側にある軸や信念に根ざしているか。カリスマのある人は「自分は自分でいい」という確固たる自己需要を持ち、職場に安心感といい緊張感をもたらします。優秀な部下からはむしろ学ぼうとする。 では、偉そうにならずにカリスマ・オーラを身につけるには何が必要か。今回は3つの立ち居振る舞いを挙げました。ひとつ目は「志座は高く、物腰は低く」。語る理想やビジョンは高く掲げながら、現場や若手と接するときほど丁寧に、相手の話を遮らず聞く。ふたつ目は「フォーマルとインフォーマルの使い分け」。儀礼の場では役割の鎧をカチッと着込んで毅然と、その場を離れれば一瞬で鎧を脱いで一人の人間として声をかける。この厳しさと温かさのギャップこそがオーラになる。3つ目は「カリスマの要素分解」。カリスマを雰囲気で捉えず、「あの人のようになりたい」「あの人の言うことなら聞いてみよう」「あの人についていきたい」と分解して、自分なりに何が必要かを考える。詳しくは第254回「カリスマになるためにカリスマを分解してみる」で語っています。 偉そうとは、言ってみれば「未熟な威厳」。カリスマとは「成熟した存在感」。まずは傲慢な人になるのをやめることから。そしてカリスマは一朝一夕には身につかない、日々の鍛錬の先にあるものです。あなたの意識のベクトルと自信の源泉は、いま、どこを向いていますか？ この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

役職がつくと、人はなぜ偉そうになるのか。日経ビジネスの記事で大愚和尚が語った「我執」を入り口に、今回は組織の現場で起きる"偉そう化"のメカニズムを掘り下げました。 多くの新任マネージャーがハマるのは、役割と人格の混同です。課長・部長という役職は組織を回すための機能であって、その人が偉くなったわけではない。ところが毎日役職名で呼ばれ決裁権を握るうちに、機能の偉さを人格の偉さと錯覚し始める。さらに不安や恐怖をポジションパワーで解決しようとし、上に行くほど耳の痛いフィードバックが消えていく。この悪循環が、傲慢さを無自覚に加速させます。 抜け出す鍵は、裏返すこと。役職ではなくさんづけで呼び合い、役割と人格を切り離す。弱さや試行錯誤を自己開示して、恐怖による支配ではなく共感で巻き込む。そして「最後に、僕のことで気づくことない?」と自ら問い、耳の痛いフィードバックを仕組みとして設置する——職場に鏡を置く。 役職に就いたとき試されるのは、能力ではなく、自分の弱さとどう向き合うか。鎧を脱げるリーダーにこそ、人はついていくのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

「管理部門は、ミスなく事務処理をこなす“作業部門”である」——そう思い込んでいる経営者は少なくありません。現場に向かなかった人材の受け皿になり、専門職として固定化し、いつしか経営や現場から距離が開いていく。今回はまず、多くの会社で起きている管理部門の“失敗傾向”を掘り下げます。 しかし本来、管理部門は会社の未来を先に準備する部署のはず。土台づくり、組織開発、変革の推進、そして経営の参謀——現場が「今」を追いかけている間に、誰かが未来を見て会社を変えていかなければなりません。それを担えるのは、全体を見渡せる管理部門をおいて他にない。 では、事務作業に追われる管理部門に、どうすれば戦略の機能を持たせられるのか。事務処理をなくすわけにはいきませんから、目指すのは“作業も戦略も担える部門”です。作業を減らして時間を生む、現場の人材を投入する、ローテーションで現場感覚を保つ、経営課題を目標に持たせる——具体的な4つの段階を、組織変革の現場知見を交えて語りました。 会社を守りながら、会社を変える。そのために、管理部門を強くする。そんな回です。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！